2025年，永輝超市的關(guān)店與調(diào)改策略引發(fā)行業(yè)震動：年內(nèi)計劃再關(guān)200家尾部門店，同時加速鋪開近200家“胖改店”（胖東來調(diào)改升級店），直接對標(biāo)年輕客群、中產(chǎn)，以及品質(zhì)商品消費者。在DeepSeek看來，這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向不僅重塑了傳統(tǒng)商超的競爭格局，更對冷鏈、生鮮及預(yù)制菜市場帶來深遠(yuǎn)影響——從供應(yīng)鏈升級到消費場景重構(gòu)，一場圍繞效率與體驗的“冰與火”之戰(zhàn)正在上演。

                                                  一、永輝“瘦身”背后：冷鏈物流與供應(yīng)鏈的“負(fù)重前行”

永輝的關(guān)店潮并非單純收縮，而是對過往粗放擴張的“糾偏”。2016-2019年，永輝年均新增百家門店，但老店同店銷售持續(xù)下滑，暴露了供應(yīng)鏈管理滯后、冷鏈能力不足的隱患。傳統(tǒng)大賣場模式下，生鮮品類依賴分散采購和自然損耗，難以支撐高頻、高標(biāo)準(zhǔn)的冷鏈需求。而胖改店的轉(zhuǎn)型核心在于 “從二房東轉(zhuǎn)向制造型零售商” ——通過直采裸價、強化商品力，倒逼供應(yīng)鏈整合。

例如，胖改店大幅砍減SKU（單品數(shù)），淘汰率高達(dá)50%-70%，同時新增68%的“品質(zhì)、健康、新潮”商品。這一調(diào)整要求冷鏈物流從“保量”轉(zhuǎn)向“保質(zhì)”，例如新增日配冷鏈設(shè)備、優(yōu)化生鮮分區(qū)存儲。若永輝能在全國復(fù)制這一模式，或?qū)⑼苿永滏溞袠I(yè)向精細(xì)化溫控和高頻次配送轉(zhuǎn)型，尤其在一二線城市形成示范效應(yīng)。

永輝胖改店與盒馬的競爭，本質(zhì)是對年輕中產(chǎn)生鮮消費主權(quán)的爭奪。胖改店通過現(xiàn)烤烘焙、熟食專區(qū)、精簡SKU等策略，打造“煙火氣+專業(yè)化”的體驗；盒馬則憑借“店倉一體”的線上優(yōu)勢（線上訂單占比63%）和預(yù)制菜研發(fā)能力（如與國聯(lián)水產(chǎn)合作），鞏固品質(zhì)生鮮心智。兩者的交鋒將加速行業(yè)從“低價傾銷”轉(zhuǎn)向高附加值生鮮服務(wù)。

這一趨勢對冷鏈物流提出兩大挑戰(zhàn)：

時效性：即食熟食、短保預(yù)制菜需“從工廠到餐桌”的全程溫控，例如胖改店的熟食區(qū)需匹配“5天保質(zhì)期”的精準(zhǔn)配送；

靈活性：生鮮電商（如叮咚買菜、樸樸超市）的前置倉模式已證明，小批量、多頻次的冷鏈配送更能滿足即時需求。永輝若想補齊線上短板，或需與第三方平臺深化合作，但短期內(nèi)仍以線下調(diào)改為重心。

預(yù)制菜被視為生鮮電商的“第二增長曲線”，2025年市場規(guī)模預(yù)計突破萬億。永輝與盒馬的戰(zhàn)略分化，正重塑這一領(lǐng)域的競爭邏輯：

盒馬“高舉高打” ：依托自有研發(fā)和B端合作（如國聯(lián)水產(chǎn)），主推高端預(yù)制菜，并借線上流量實現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)；

永輝“反向滲透” ：胖改店弱化傳統(tǒng)預(yù)制菜貨架，轉(zhuǎn)而強化現(xiàn)場加工的“類預(yù)制菜”（如即烹食材、半成品沙拉），以差異化體驗吸引到店客流。

這一分化背后是冷鏈能力的比拼。盒馬的“店倉一體”模式能兼顧預(yù)制菜的存儲與配送，而永輝的熟食現(xiàn)制依賴門店端冷鏈設(shè)備升級。若永輝胖改店成功復(fù)制，可能催生“中央廚房+門店加工”的新模式，推動預(yù)制菜從“工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”向“現(xiàn)場新鮮感”演進(jìn)。

永輝與盒馬的競爭，最終將推動冷鏈物流與消費場景的深度融合：

技術(shù)迭代：智能溫控、無水保活運輸（如活魚冷鏈）等技術(shù)將提升預(yù)制菜和生鮮的流通效率；

下沉市場機遇：盒馬嘗試“折扣化+加盟”模式下沉，永輝若跟進(jìn)，需解決三四線城市冷鏈覆蓋率低的痛點；

政策紅利：國家“十四五”冷鏈規(guī)劃加速行業(yè)整合，中小企業(yè)或被淘汰，頭部企業(yè)通過并購?fù)晟凭W(wǎng)絡(luò)。